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金刚集团:IT变身记

发布时间: 2015年01月21日

【导语】面对外部经济环境与内部管理矛盾的双重压力,金刚集团携手浪潮,升级信息化系统,管理改革和技术改革双管齐下,实现了企业的降本增效。借助PS系统对集团基础数据、整体业务流程进行梳理与规范,消除了信息壁垒,实现了从人工做账到系统自动产生凭证,再到集团管理全面与精细兼顾的变身。

   

        石家庄金刚内燃机零部件集团有限公司(以下简称“金刚”)系市属国有独资企业,是国家汽车零部件出口基地企业,在机械制造行业中占有重要地位。企业主要生产缸套、活塞、活塞销、活塞环、气门、轴瓦、组合件七大类内燃机零部件,产品与潍柴、重汽、一汽、二汽、康明斯、福田、上柴、一拖、海马、比亚迪、华柴等主机大集团大公司进行配套合作,部分产品出口欧美、东南亚、非洲等国家和地区,并被纳入康明斯、菲亚特等国际发动机全球采购系统。

   

        金刚困惑:内外部双重压力

   

        近些年由于经济环境不景气、国家压缩基建规模以及房产市场的持续低迷给运输业带来沉重的打击,作为内燃机零部件的制造商,金刚集团在运输的上游也受到了很大的影响,给集团带来了巨大的经济损失。

        而此时,金刚的内部管理问题也逐渐显现。用金刚集团的副总经理郭旭宏的话说,过去,虽然金刚集团在销售、财务等部门都建立了独立的信息系统,但是这些系统之间互相独立,手工记账的形式更已跟不上企业发展的速度。部门主管想要实时了解生产经营状况,却处于一种无数据可查的尴尬境地,只能等到月末看手工的汇总报表。各部门取数规则不统一,数据不对应,造成部门间统计口径和数据来源不一致,经常出现数据“打架”的现象。

        面对外部经济不景气以及内部管理的双重压力,金刚集团高层决定升级企业信息化系统,借助统一的信息平台,通过精细管控、部门协作,降低生产成本、优化资源配置、推动企业向产业链下游跳跃来弥补上游运输压力造成的损失。

   

        金刚修炼:内部入手,构建互通性信息平台

   

        每一个全面的改变都需要一个抓手,关于企业信息化系统的升级,通过多轮的讨论,集团决定从升级ERP入手改善管理模式。经过对市场ERP系统的考察,结合企业自身管理需求,2010年集团决定与浪潮协作,引入浪潮PS企业管理软件。为了保证项目能够顺利进行,金刚与浪潮双方均成立了领导小组、项目实施小组,一切以项目进度和需求为中心,制定各类信息编码规则规范业务流程,引入财务管理、采购管理、生产管理、销售管理分系统,构建互通性信息平台,以便加强内部管理,缓解信息孤岛,从而缓解外部经济压力带来的经济损失。最终整个项目于2012年6月完成验收。

        项目组入驻金刚集团初期,首先对全公司物料、业务往来单位、注册员工以及实体仓库等基础数据进行了梳理,并为各类信息制定了编码规则。此次梳理共整理物料29000余个,往来单位2529户,注册员工信息700人,各种实体仓库20多个,车间在制品仓库50余个。并在此基础上,又整理了全部在用的产品物料清单和工艺路线,编制了相关业务的操作说明书,规范优化了业务流程,初步实现了管理制度化。

        为解决手工做账带来的问题,金刚在财务部门引入了财务管理系统,并将财务系统与金税等业务系统进行连接。不同级别、不同部门将业务数据录入系统进行信息汇集,之后业务部门可以根据需要自动生成凭证,自动打印销售发票,因而在业务核算方面,实现了业务数据的分级、分部门或分单位核算工作。

        另外,为了完善企业基本价值链,浪潮项目组根据金刚集团的实际状况,分别在各分厂、各部门运用了采购管理、生产管理和销售管理分系统。其中,采购管理系统通过明确各部门采购职责,规范采购业务流程实现了对采购业务的全过程管理,并通过对磅房的改造实现了磅房与管理系统的连接。生产管理系统则通过梳理物料清单,规范企业生产工艺以及委外生产的流程,使得生产始终围绕订单实时进行,加强了对委外加工业务的控制和信息的管理。而销售管理系统则通过增加销售订单审批功能,平衡接单和生产进程,避免了以往盲目接单的现象。

   

        金刚变身:脱胎换骨,实现全面精细管理

   

        引入浪潮PS系统后,“金刚”成功实现变身。对于此次升级的效果,郭旭宏很是欣慰:“此次信息化升级消除了以往的信息壁垒,整体实现了财务、业务一体化,同时规范、优化并固定了采购、仓库、销售、生产、发运等整体业务流程,实时数据展示也为领导决策提供了依据,实现了集团管理的全面化与精细化。”

        首先,借助浪潮PS系统的实施,金刚集团梳理并优化了20多个相关业务流程,在不增加人力成本的基础上将集团的管理触角延伸到每个关键业务节点,实现了全面管理。对此,郭旭宏感慨道:“虽然我们的信息化建设仍属于起步阶段,但其触角已经延伸到生产、销售、采购的方方面面了。”另外,粗略统计,系统的实施,仅人工费用和管理的“跑冒滴漏”方面,金刚每年可以节约二十余万元,业务流程的优化提高了库存周转率、每年集团存货成本降低30%以上,交货周期缩短近50%。

        其次,强化了管理控制,提升了管理水平和管理精细程度。浪潮PS系统的引入,消除了此前的信息壁垒,使原先孤立的应用系统得到了集成与整合,实现了工序成本与集团财务的贯通,促使管理力度达到工序级别,整体实现财务一体化;而且,信息化系统能够同时形成多个数据展示报表,提高了报表出具效率,为领导决策提供了有力依据。不仅如此,项目的实施,为金刚培养了一批ERP业务、技术骨干,让金刚集团由粗放型生产的国营老厂,转变为信息化管理的现代化企业。

        对于此次与浪潮合作进行集团信息化升级,集团CTO徐建兵相当满意,并形象生动地解释了目前信息化力量对于金刚的作用:“过去,信息化就像“拐棒”,只是起辅助作用;但如今,信息化已经成为企业不可或缺的一部分。”

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