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管理会计实践:浪潮战略成本系统推动常林精细管理

发布时间: 2015年03月03日

  【导语】随着集团业务的不断扩展,通过降低生产成本提高市场竞争力日益成为常林集团关注的焦点。常林集团上马浪潮GS集团管控系统,借助于其中的战略成本管理系统规范了成本核算的基础数据,提高了成本核算效率;通过细化成本核算范围,实现了成本管理由粗放式向精细式的转型,为企业的战略选择提供了成本数据支持。

   

  常林机械集团股份有限公司是一家以高精度铸件为基础,以农业机械、工程机械、高精度铸造、高端液压四大业务板块为核心,集研发、生产、销售和服务于一体的多元化发展的国家大型高新技术企业,是国家CIMS(计算机集成制造系统)项目示范企业。集团目前总资产达40亿元,拥有十多个子公司,集团规模大,产品多样化,业务类型复杂,是典型的多元化集团企业。

   

  粗放式成本管理问题显现

   

  经过70年的发展,常林集团从单一的手工作坊逐渐发展成为国家大型高新技术企业,实现了由传统的农业机械制造向国际合作产业的跨越,随着业务的不断扩大,集团管理成本逐渐成为集团领导关注的焦点,特别是在低增长率、低毛利率的经济压力下,通过降低生产成本增强市场竞争力的需求更加突出。

  对于拥有农业机械、工程机械、高精度铸造、高端液压四大核心业务板块的常林集团,粗放式成本管理,给集团带来了较大的问题。首先,集团成本核算完全基于手工和口头传达的模式,工作效率低,核算周期长,工作人员压力大;其次,集团成本核算仅对产品大类进行核算,并不涵盖具体型号,且实际成本核算的触角仅延伸到最终产品,自制件车间的半成品并不参与成本核算,造成实际成本核算不准确,给产品成本和毛利分析带来难题,也很难找出生产制造过程产生变动费用差异的具体位置,不利于绩效考核和领导决策。再次,集团传统成本管理主要进行财务报告和成本分析,谋求成本的最小化和利润的最大化,侧重于经济效益目标,忽略了战略目标的实现,不利于战略目标的落地。

  粗放式的成本管理所造成的“员工忙、领导盲”状态日益成为制约常林集团进一步快速发展的瓶颈,集团亟需通过信息化手段精细成本管理,实现效率的提升,辅助领导决策,加快战略落地。

   

  战略成本系统细化产品成本核算

   

  2011年,主持常林集团信息化建设的刘小钢了解到浪潮近年来一直致力于管理会计相关信息化应用的研究和实施,并将管理会计思想融入自主知识产权的GS产品,实现了多家企业的集中管控,提高了企业精细化管理水平。经过半年的考察,在充分体验浪潮产品高兼容性、高稳定性后,刘小钢最终选择在常林引入浪潮GS集团管控系统。

  在集团上马GS系统实现初步信息化建设后,为解决粗放式成本管理带来的问题,浪潮团队对常林的战略成本系统进行了专门的系统规划,通过标准成本、工序成本两个层次的成本定额,细化产品成本核算业务,提升管理决策水平。

  对于定额成本的实现,战略成本系统首先进行的是标准成本定额,即通过系统确定材料消耗的标准用量和标准金额,做到产品的费用定额,用于与实际核算的成本对比分析;之后,根据系统的标准成本定制,通过GS生产系统中产品BOM、工艺路线和作业定制组合形成定额成本,实现工序级的定额成本,将成本核算由最终产品扩展至整个产品生产工序。

  战略成本系统细化了成本核算对象,将半成品成本和产品成本均按实际价核算,并按逐步结转分步法核算,整个核算过程是由系统自动完成的。系统首先计算出上一步半成品的实际成本,实际成本中已经包含了材料成本差异;之后在该半成品投入到下一产品时,按半成品实际成本,计算出下一产品的实际成本,直到算出最终产品的成本。

   

  精细成本核算助力战略决策

   

  战略成本系统的建立规范了成本核算的基础数据,提高了成本核算效率,细化了成本核算对象,使得成本差异分析更加具有针对性,成本管理更加精细化,为改进生产加工流程,降低生产成本,提供了决策支持,保证了战略目标的实现。

  首先,系统的建立规范了常林集团成本管理的基础数据。在系统建设过程中共梳理产品BOM共3365个,BOM子项数据26600条;产品工艺路线共3477个,工艺路线工序数据34500条,为细化产品核算奠定了基础。

  其次,系统的运用提高了成本核算效率。在系统的自动核算下,目前常林集团每月报价工序完工数据30000多条;每月根据车间完工数形成入库单数据2000多条;每月进行成本核算的产品1000多个;通过系统实行计件工资计算的车间工人有1000人,极大地减轻了员工的工作压力。

  再次,系统的应用为企业决策提供了支持。系统将成本核算的对象由最终产品延伸至生产工序,通过成本定额,使标准成本与实际成本的差异分析精确到每道工序,增强了成本差异分析的针对性,便于企业查找生产改进的流程,不仅如此,根据对产品、成本中心以及集团不同层次的成本信息,评价不同产品的获利情况以及不同竞争战略选择执行状况,保障了常林集团战略目标的实现。

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